Nút thắt con người

Theo báo cáo của các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước về việc tái cấu trúc thời gian qua cho biết, việc cổ phần hoá đang gặp một số khó khăn liên quan đến kiểm toán, xác định giá trị DN, đối chiếu công nợ, đấu thầu chọn tư vấn định giá... làm cho quá trình chậm tiến độ quy định.

Ngoài ra, việc thoái vốn đầu tư ra ngoài ngành rất khó khăn, không bảo toàn được vốn nếu thực hiện thoái vốn trong điều kiện suy thoái kinh tế và tình hình thị trường chứng khoán đang suy giảm.

Tuy nhiên, theo nhiều chuyên gia việc tái cơ cấu DNNN, không chỉ là cổ phần hóa hay thoái vốn đầu tư ra ngoài ngành mà là vấn đề con người và hoàn thiện các cơ chế quản lý DNNN.

Theo bà Đào Thị Thiên Hương, Phó giám đốc Dịch vụ tư vấn PWC Việt Nam, khái niệm tái cấu trúc đến nay có lẽ đã trở thành câu cửa miệng của nhiều DN, nhưng thực sự tái cấu trúc không hề đơn giản và chưa làm được bao nhiêu.

"Tái cấu trúc đối với các DN Việt Nam không đơn thuần là lập chiến lược thoái vốn ở một mảng kinh doanh nào đó, hay cổ phần hóa mà là cuộc cải cách tổng thể từ chiến lược, cấu trúc DN đến quy trình, công nghệ và con người. Trong đó vấn đề con người vẫn là quan trọng nhất", bà Hương nhấn mạnh.

Bà Hương cho biết, thực tế tư vấn tái cấu trúc cho các DN Việt Nam thời gian qua cho thấy khi thực hiện tái cấu trúc một cách nghiêm túc và khoa học sẽ dẫn đến DN hoạt động theo hệ thống, ít phụ thuộc vào 1 số cá nhân đồng thời dẫn đến việc phải chia sẻ quyền lực, điều này thường không dễ chấp nhận bởi chính những người đang nắm giữ quyền lực trước đó.

Bên cạnh đó là các cấp quản lý trung gian thường có suy nghĩ cải tổ sẽ dẫn đến nguy cơ những người cũ mất việc làm hoặc bị thay bởi những người mới.

"Những tư duy này chính là vật cản đường và đưa quá trình tái cấu trúc DN đến thất bại. Muốn tái cấu trúc thành công thì những người quản lý DN phải quyết tâm thực hiện và lãnh đạo quá trình tái cấu trúc. Cùng với đó, phải có sự tham gia sâu rộng của cấp quản lý trung gian từ giai đoạn thiết kế đến triển khai, tập trung vào việc đề ra giải pháp và hướng tới lợi ích đạt được", bà Hương nói.

Để có những người lãnh đạo DN có quyết tâm cao và có tư duy, chiến lược, tầm nhìn xa nhằm đưa công cuộc tái cấu trúc đến thành công thì phải sử dụng biện pháp mạnh, thậm chí sa thải lãnh đạo cấp cao là cần thiết.

Tuy nhiên vấn đề này không hề đơn giản với các DNNN hiện nay. Một chuyên gia kinh tế đã nói ngay cả việc kỷ luật nhẹ nhàng lãnh đạo một DNNN còn khó, huống gì là cách chức. Chưa kể khi thay rồi, thì việc chọn người cũng không đơn giản. Đây là lý do khiến nhiều DNNN hoạt động kém hiệu quả nhưng lãnh đạo vẫn tại vị cho đến khi nghỉ hưu.

Thay đổi để tạo động lực

Trọng tâm của tái cơ cấu DNNN chính là con người. Theo chuyên gia kinh tế Phạm Nam Kim thì lãnh đạo DNNN ở Việt Nam hiện nay không khác gì một công chức, mọi việc lại xin quyết định từ trên cao, người thi hành rất thoải mái do không phải là người quyết định, đẩy trách nhiệm lên trên, vì vậy dù có thay đổi thế nào đi nữa, cũng không có gì thay đổi, bởi vẫn là tư duy công chức.

"Tái cấu trúc cần phải đặt trọng tâm vào thay đổi là con người và quy chế quản lý DNNN", ông Kim nói.
Theo các nhà kinh tế, chỉ khoảng 20% DNNN làm ăn có lãi, 40% trung bình, 40% thua lỗ. Nguyên nhân thì nhiều nhưng chung quy lại vẫn không thể chối bỏ sự yếu kém của lãnh đạo.

Nhà kinh tế Lê Đăng Doanh cho rằng, để lựa chọn người điều hành DN hiệu quả, phải tiến hành bầu bán công khai. Các ứng viên tranh chức giám đốc phải thuyết trình dự án, phương án điều hành DN, được cổ đông, người lao động ủng hộ thì mới được bầu. Tránh tình trạng lãnh đạo kém năng lực, phẩm chất vẫn leo lên vị trí cao và điều hành DN không hiệu quả. Nếu những con người này lại tiếp tục đứng đầu quá trình tái cấu trúc DNNN thì có lẽ thay đổi chỉ là hình thức.

Theo đó, các chuyên gia lưu ý, hãy học tập các tập đoàn lớn trên thế giới cần mạnh dạn thay đổi lãnh đạo để có những bước tiến mới hiệu quả.

Giáo sư Douglas Coulter, Giám đốc Quỹ Open Minds Foundation ( Mỹ) cho ví dụ: Công ty Kugelfiseher là DN gia đình, có truyền thống lâu đời về sản xuất vòng bi ở Đức. Trước nguy cơ phá sản, do mua quá nhiều nhà máy, thành con nợ khó đòi của các ngân hàng, Kugelfiseher đã phải tuyển CEO mới và tiến hành tái cơ cấu toàn diện. CEO mới đã cắt giảm một nửa số lao động (30.000 người), yêu cầu cổ đông là thành viên gia đình thoái bớt cổ phần và từ bỏ quyền quản trị của họ. Nhờ thế, đã cứu Kugelfiseher thoát chết.

Hay Công ty Ford ( Mỹ) năm 2006 lâm vào khủng hoảng, đối mặt với nguy cơ phá sản, họ đã thay CEO mới. Vị CEO này đã đưa ra nhiều cải cách quan trọng giúp Tập đoàn Ford phát triển như hiện nay.

Theo ông Phạm Nam Kim thì cần phải thay đổi quy chế dành cho những người lãnh đạo và nhân sự trong các DNNN hiện nay. Trước hết người lãnh đạo DNNN không nên là người của Nhà nước mà nên thuê ngoài. Nhà nước chỉ cử người đại diện của mình giám sát các hoạt động dựa trên những tiêu chí đặt ra. Nếu vẫn là những con người của Nhà nước, ăn lương Nhà nước, vẫn những tư duy cũ thì không khác gì bình mới rượu cũ và dẫn đến không thể thay đổi triệt để.

Cùng với đó là phải làm rõ hơn nữa mối quan hệ giữa chủ sở hữu Nhà nước, người đại diện chủ sở hữu với người thực hiện quyền sở hữu tức chủ DN. Giám đốc DN có quyền bao nhiêu, người đại diện chủ sở hữu quyền bao nhiêu. Không làm rõ vấn đề này thì chúng ta không thể xử lý nghiêm được người đứng đầu DNNN khi làm ăn thua lỗ.

Đặc biệt, phải làm rõ vai trò của cá nhân trong việc sản xuất kinh doanh, phải giao cho lãnh đạo DN đủ quyền và chịu đủ trách nhiệm, khi ấy mới ngăn chặn được tình trạng đổ vỡ mà không ai chịu trách nhiệm. Nếu trên tập đoàn vẫn là các bộ, các cấp, các ngành cùng chịu trách nhiệm thì không thể xác định trách nhiệm cá nhân được. Một việc chỉ một cơ quan chịu trách nhiệm, một cơ quan chỉ một người chịu trách nhiệm.

"Muốn tái cấu trúc thành công cần phải thay đổi những tư duy và cách làm như hiện nay. Cổ phần hóa mà Nhà nước vẫn giữ tới 90%-95% vốn (do không bán được cổ phiếu) và vẫn đội ngũ lãnh đạo cũ, lại sống nhờ vào sự bảo hộ của Nhà nước, thị trường được bảo vệ, vốn sử dụng thiếu hiệu quả...thì khó có sự thay đổi đáng kể", ông Phạm Nam Kim nói.

VEF