Tốt nghiệp đại học Bách Khoa năm 1997, khoa điện tử viễn thông, là lứa sinh viên tinh hoa đầu tiên của ngành máy tính, chàng trai miền Tây năng động ấy luôn giữ một tinh thần khởi nghiệp ở những vai trò khác nhau trong tập đoàn VNPT. Nhảy việc liên tục, xây xong rồi lại ra đi rất dễ dàng, con đường chuyển từ kỹ thuật sang kinh doanh, đào tạo của anh là hoài bão giải quyết những vấn đề của khách hàng, của xã hội bằng chính năng lực của mình.

Từng nhận được giải thưởng Gương mặt tiêu biểu của TP HCM năm 2000, Thanh niên tiên tiến miền Đông Nam Bộ, trong môi trường bao cấp, vì sao đội ngũ sinh viên trẻ như anh vẫn có thể sáng tạo, ghi dấu bằng những dịch vụ đầu tiên cho mạng Internet Việt Nam?

Từ nhỏ tôi đã mơ ước trở thành một kỹ sư, chế tạo cái này cái kia. Là lứa máy tính đầu tiên của đại học Bách khoa, được nhiều công ty săn đuổi, nhưng tôi đã chọn xí nghiệp khoa học sản xuất thiết bị thông tin 2( Kasati), một xí nghiệp trong VNPT. Nếu so với các bạn thì mình không bằng vì công ty nước ngoài lương cao hơn, nhưng may mắn của tôi là được gặp một người thầy vô cùng nghiêm khắc, đã dạy tôi bài học đầu tiên, không bao giờ đầu hàng trước thử thách. Đó là sếp của tôi, ông Phạm Đắc Nghiêm.

Năm 1997, Việt Nam chưa có mạng Internet, ông yêu cầu tôi viết đề án lập một mạng cung cấp dịch vụ Internet cho Việt Nam. Tháng 8 bắt đầu viết, tháng 10 ra Hà Nội hoàn thiện, tháng 11/1997, khi nghị định cung cấp dịch vụ được ký kết, cả nước có 6 nhà cung cấp dịch vụ Internet đầu tiên, trong đó có mạng Internet dùng riêng là của Kasati, gọi là mạng Cinet. Từ tháng 11/1997 đến tháng 1/1998, sếp giao tiếp làm sao cung cấp dịch vụ đó! Thế là tôi cùng một người bạn mỗi ngày ba ổ bánh mì cứ thế làm suốt ngày đêm, đến tháng giêng cung cấp được dịch vụ.

Sau chuyện đó mình thấy tự tin hơn, vì được đặt vào những công việc chưa biết là gì, nhưng cuối cùng làm được. Hồi đó chưa có Internet, A22, A23 lúc nào cũng ngồi sát bên nhà mạng. Thấy làm thế cũng khó coi, có khi người bên mình bị mua chuộc luôn, sếp đặt hàng làm tiếp bức tường lửa nội dung đầu tiên phục vụ cho mạng đó. Kasati cung cấp thiết bị viba của Úc cho mạng VNPT, mỗi cái cần bộ nguồn cung cấp rất đắt tiền. Họ ra điều kiện mua ba bộ nguồn mới được bán một bảng điều khiển. Sếp lại ra điều kiện làm sao chế tạo được bảng điều khiển đó. Khi thấy tôi tìm hiểu quá sâu về thiết bị, họ không cho biết nữa.

Mình phải dùng cách nghiên cứu ngược, từ đầu ra thiết bị để hiểu cái ruột bên trong như thế nào. Mất 6 tháng nghiên cứu thay thế phần mềm đó bằng một bộ phận khác, làm cho chính hãng chính phải… té ngửa luôn. Sau đó hai năm thì nghiên cứu làm ra hoàn chỉnh bộ điều khiển.

Hồi đó đất nước mới bắt đầu mở cửa, ăn ngủ đêm ở công ty là chuyện bình thường, lương cũng không cao, nhưng được cái môi trường làm việc thích lắm. Buổi trưa có cantin, nguyên nhóm được các chị thương, mỗi bữa ăn được thêm… vài miếng thịt bồi dưỡng.

Chuyển sang Trung tâm phát triển công nghệ thông tin (CDIT), không ít lần anh “va đầu vào đá” bởi những giới hạn trong cách nghĩ, cách làm cũ, để tạo nên sự bứt phá cho CDIT?

Mình may mắn gặp được người thầy nghiêm khắc y như người thầy đầu tiên, đó là sếp Hoàng Minh. Thấy đội của mình hay quá, anh nhận nguyên nhóm khoảng 20 người. Về đây làm được nhiều dự án lớn trong lĩnh vực IT, đầu tiên là xây dựng web thương mại điện tử, sau đó trở thành cổng thương mại điện tử Việt Nam - Ấn Độ, thành công trong việc quản lý khách hàng và tính cước cho VNPT TP.HCM.

Khi tôi trình bày ý tưởng này, sếp nói hay, nhưng các phòng ban không ai ủng hộ, nhưng nhóm vẫn làm. Thuê một ông người Mỹ cũng rất hay, nói trả lương ông như thế, cho ngân sách như vậy, đến tháng thứ tư tiền sẽ về. Cả nhóm phải chạy đôn chạy đáo để kiếm tiền đầu tư, nhưng khi tiền về thì có vấn đề, người ta nói mình làm tư. Các đoàn thanh tra đến, mình chỉ hỏi sếp một câu: “Anh có tin em không?”. “Anh tin!”.

Khi ra cuộc họp, anh Minh hỏi ngược lại mọi người: “Ở đây có ai dám làm như Linh không?”. Mọi người im hết. Mấy hôm sau trang web biến thành cổng thông tin Việt Nam - Ấn Độ, VCCI cũng tham gia.

Năm 2000, việc đau đầu nhất với VNPT là tính cước, bị kiện tùm lum. Ăn cơm trưa với sếp của VNPT, anh Minh nói với tôi: “Anh muốn ngày này năm sau mình phải làm thành công hệ thống tính cước cho TP.HCM”. Bưu điện thành phố 10.000 người, làm sao mình làm được, trừ cơ may nếu mình giải quyết vấn đề gì của họ? Chúng tôi đã làm được đúng như lời anh nói. Anh luyện rèn kiểu như vậy đó. Xây dựng được cho TP.HCM, chiếm được cảm tình của họ, mình bắt đầu làm được cho toàn quốc.

Đội ngũ tăng hàng năm vài chục phần trăm, toàn những người trẻ trên 20. Tinh thần hào hứng của cả xã hội tôn vinh công nghệ thông tin, chính bản thân cứ say mê, sau này nhìn lại thấy điểm quan trọng nhất thành công trong giai đoạn đó là thoát khỏi suy nghĩ bình thường, đi giải quyết những vấn đề của khách hàng chứ không phải làm cái gì mình thích, đó là sợi dây xuyên suốt. May mắn việc mình làm được ghi nhận, đó là động lực để theo đuổi lĩnh vực này.

Từ dân kỹ thuật chuyển sang kinh doanh trong vỏ bọc Nhà nước, để làm được điều mình muốn quả không đơn giản?

Vai trò người sếp quan trọng lắm, phải có cái đầu của doanh nghiệp, vận dụng rất  kỹ, chệch cái là đổ liền. Trong lĩnh vực IT, một cá nhân không làm được gì, phải có một đội ngũ cùng nhau. Để kết nối được anh em, chỉ có cách mình thực sự máu lửa, chia lửa với anh em mới làm được. Tôi đã phải trả giá rất nhiều cho 5 năm đầu tiên.

Cuối 2004, nhận nhiệm vụ phát triển thương mại cho NEO phía Nam, sếp rất sòng phẳng, hỏi chú cần gì? Lại tay trắng tạo dựng cơ đồ, tôi nói mình cần ba thứ: “Cho con dấu riêng, tài khoản riêng, quy chế hoạt động là em viết, anh ký”. Sau này tôi mới đúc kết lại là trong môi trường công ty nhà nước chẳng cần xin vốn, chỉ cần xin cơ chế. Có công ty tương tự vốn to hơn nhiều mà giám đốc chi nhánh chỉ ký được hợp đồng dưới 100 triệu, mình đưa vào quy chế giám đốc chi nhánh có quyền ký hợp đồng trị giá đến 10% vốn điều lệ, nếu thấy có lợi cho công ty thì được quyền ký cao hơn, ký trước báo cáo sau, còn dưới 10% là ký khỏi báo.

Nhận “ấn” về là giống như khởi nghiệp một lần nữa. Không vốn, không sản phẩm, chuyển từ mô hình nhà nước sang cổ phần rất rủi ro, nhiều bạn không dám đi tiếp với mình, chỉ có 5 bạn đi theo. Mấy tháng đầu mình phải lấy lương của mình bù cho các bạn để động viên tinh thần. Năm đầu cầm cự được, năm thứ hai lên ngôi, năm thứ ba 2008, doanh thu của NEO đã đạt khoảng 3 triệu USD/năm, cứ thế tăng đều. Càng làm tôi càng thấy môi trường nào cũng vậy, khi bạn thực sự giải quyết những vấn đề của khách hàng thì khách hàng không bỏ mình.

Ở NEO làm được nhiều cái mới, đưa khái niệm cho thuê phần mềm cho VNPT, làm được app trên di động cho Nokia, giúp cho Nokia quản lý được hệ thống cửa hàng trực tuyến từng giờ bằng hệ thống mới…

Vì sao kinh doanh đang phát đạt như thế anh lại chuyển sang đào tạo, chấp nhận về ngôi trường đang tàn?

Nhiều người nói tôi điên, đang là phó Tổng giám đốc NEO giờ về cái trường đang tàn thế? Tôi nói vì cái tình với anh Minh, phải đi. Anh Minh bảo Trung tâm này đang tệ lắm, tôi về đó sốc lên cho anh. Tôi cũng đắn đo, NEO đã bước ra bên ngoài, giống như của mình, dựng lên từ số không, tình cảm dành cho nó rất nhiều. Trung tâm đào tạo bưu chính viễn thông II lúc đó gần 40 người, chương trình đào tạo sơ cứng, không thực tế. Tôi lại xin cơ chế hãy để yên cho tôi làm.

Đừng để mấy người quản lý cũ can thiệp, cam kết nếu để tôi làm vậy cuối năm tối thiểu vượt 10% kế hoạch, lương đầy đủ cho anh em. Cuối năm vượt gần 20% kế hoạch, nhận lương nhận thưởng, có người bắt đầu quay đầu lại với mình, sau hai năm trung tâm còn lại 20 người, doanh thu tăng gấp 3 lần, tôi không đuổi ai, họ tự nghỉ thôi vì thấy không phù hợp.

Thay đổi cách dạy, nâng 70% kỹ năng, 30% lý thuyết, giảng viên phải chọn những người đang là chuyên gia, không chọn người giỏi kiến thức nữa, mục đích cuối cùng giải quyết VNPT câu hỏi: Họ được gì? Lập phương án làm sao trả lời câu hỏi đó, không chỉ trong lớp học, mà cả trước và sau lớp học, trả lời được 50% câu hỏi, còn 50% là phối hợp cùng trường để rèn đi rèn lại mới thành kỹ năng.

Tiếp theo là đào tạo cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ thông tin. Đặt ra mục tiêu làm sao thu hẹp khoảng cách giữa đào tạo và nhu cầu doanh nghiệp, từ đó khảo sát, thiết kế chương trình đào tạo cho từng doanh nghiệp cụ thể. Nhào nặn các em trong 6 tuần về kỹ năng cần thiết cho công việc, làm thay đổi thái độ, cho các em thực sự yêu cái nghề đó, có nghề mới có việc làm. Trong thời gian học lồng cả văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ, kỹ năng giao tiếp… Chỉ qua 6 tháng sau có em đã lên tổ trưởng.

Nhìn lại cả chặng đường, ngoài mấy năm đầu làm về kỹ thuật, công việc lại cuốn mình về kinh doanh, và bây giờ là giải quyết vấn đề của khách hàng ở đào tạo, giá trị mang lại cho xã hội nhiều hơn, điều đó giữ chân mình lại trường hơn 6 năm rồi.

Anh cùng vợ còn tạo dựng thành công thương hiệu thời trang “Chuồn chuồn ớt” của riêng mình?

Từ khi làm NEO tôi đã nghĩ làm riêng cho chính mình. Thực ra từ trước giờ cũng startup mấy cái rồi, nhưng đa số là thất bại. Có cái thành công sau thời gian là vướng, mấy anh em nói đùa “khởi nghiệp là… ly dị”, bắt đầu tiền về là rạn nứt. Năm ngoái làm tai nghe, chất lượng tốt, bán rất được, nhưng trong nhóm sáng lập mâu thuẫn nhau, vỡ. Những câu chuyện đó thành kinh nghiệm cho mình, chọn đối tác là quan trọng nhất. Những người ngay từ đầu cảm nhận đi cùng được hãy đi, còn lăn tăn là không chơi! Bạn nhau thì được, nhưng để làm chung công ty thì phải hợp trước mới hùn.

 Gia đình hạnh phúc của Giám đốc Trung tâm Đào tạo Bưu chính Viễn thông II - Đinh Duy Linh.

Nhìn lại thấy bền nhất là làm chung với vợ thương hiệu "Chuồn chuồn ớt", một nghề không liên quan gì đến mình, đến nay cũng 11 năm. Khởi nghiệp trong căn hộ 12m2 trong hẻm Phan Văn Trị, ban đầu là để thỏa mãn thú mua sắm cho vợ, cứ thế làm đến giờ. Vợ tôi học Ngoại thương, ra làm cho công ty quảng cáo, nhưng rất say mê thời trang, tập trung phát triển thời trang nữ và áo dài cách tân, thời đỉnh điểm có năm cửa hàng, hai ở TP.HCM, một ở Hà Nội, một ở Úc, một ở Nauy.

Khi có bé đầu tiên cắt bớt chúng tôi phải cắt bớt hai cửa hàng, có bé thứ hai cắt  tiếp hai cái nữa. Thật ra chưa tìm ra mô hình tối ưu quản lý, vì thiết kế, may thủ công thuộc loại thời trang cao cấp, tư vấn hơi kém là người ta không mua.

Bà xã chính là tác nhân thay đổi lớn thời trang của mình. Từ khi quen nhau chỉ mặc có hai màu là trắng và xám, bây giờ tông màu của tôi đã có đỏ, hồng! Có bao nhiêu tiền bỏ vô đầu tư hết. Phát triển sang nước ngoài bán rất được, nhưng sau đó sinh con, chủ động cắt bớt. Đến năm vừa rồi hai vợ chồng quyết định đầu tư tiếp. Hiện có khoảng 20 người cùng hai xưởng ở Đồng Tháp, Vĩnh Long, vì nhân lực ở tỉnh thủy chung hơn, bảo đảm nguồn hàng ổn định.

Tôi đang khởi động dự án “Khởi nghiệp U50” cùng hai bạn nữa, làm sao cho mọi người có thể học nâng cao năng lực với chi phí ít nhất, dễ dàng nhất, đó là điều tôi nhắm đến cho mấy chục triệu người lao động có cơ hội tiếp cận, thay đổi, khi cuộc cách mạng 4.0 ập đến.

Mô hình giống startup, cách triển khai đúng theo kinh tế chia sẻ, bất kỳ người thầy nào cũng có thể dạy cho người khác dễ dàng hơn, thu được phí với cách nhanh nhất, vô hình chung kéo học phí xuống thấp nhất, nhiều người được học nhất. Nền tảng này có thể dùng cho doanh nghiệp với chi phí chuyên gia tư vấn rất rẻ, chọn được thầy tốt. Chỉ có cách đó mới đối diện được với cuộc cách mạng 4.0.